הווצאפ שלנו

כתובת אימייל

התקשרו אלינו

תמריצים לעובדים


אבני היסוד למדיניות תמרוץ מנצחת!

שיחות המכירה שלכם הן לא מה שהיו פעם וזה כבר ברור לכולם. אנשי מכירות מקיימים אינטראקציה עם לקוחות חמושים בערימות של מחקר קודם, הודות לזמינותם של ערוצים דיגיטליים וערוצים אישיים.

אנשי המכירות של היום גם נתקלים במספר גדול יותר של אנשים שהם צריכים לפגוש בכל ארגון כדי לבנות עסקה כמות המוצרים שאותם אנשי מכירות מוכרים גדלה כל העת וכתוצאה מכך, המשך של כל עסקה הופך ארוך יותר.


כדי להשיג צמיחה בסביבת מכירה משתנה ומאתגרת זו, חברות רבות ביצעו שינויים חשובים, כמו יצירת ערוצים דיגיטליים חדשים, הוספת תפקידים מיוחדים ואימוץ מכירה מבוססת צוות.

עם זאת, לעיתים רבות אנו מזהים חוסר התייחסות למורכביות של ימינו המחייבות פיתוח מודלים חדשים בתחום תגמול. מודלים המספקים מוטיבציה ברורה לאופן שבו צוות מכירות יכול להמשיך למכור ביעילות עשויים לשפר את הביצועיים שלכם בעשרות רבות של אחוזים!!

לא צריך להגיד לאנשי מכירות מה לעשות, הם צריכים להבין באופן ברור מה הם צריכים לעשות וכיצד הם צריכים לפעול כדי להשיג את היעדים שלהם וכיצד פעולות אלה יתמכו באסטרטגיית המכירה של החברה.

התאמת תמהיל העמלות, המכסות, המשכורות והבונוסים עבור כוח המכירות יכולה להיות המניע לגידול במכירות שלכם אך בד בבד עם זאת יכולה להיות הרסנית.

הניסיון שלנו וההכרות הקרובה עם ארגונים רבים והראיונות הרבים שאנו עורכים עם אנשי מכירות ומנהלים,  מראים כי כל מדיניות תמרוץ לאנשי מכירות צריכה לכלול את אבני היסוד הבאות בכדי להתמודד עם האתגרים שלכם.


תמריצים לעובדים


1. תמריצים יעודיים לתפקיד

בעידן הדיגיטלי, הרעיון של "מוצר" השתנה באופן דרמטי. סביר להניח שזה יהיה אובייקט פיזי והרבה יותר סביר שהוא שירות הכרוך בקשר מתמשך עם הלקוח מעבר לסגירת עסקה. בין אם שירות זה הוא תוכנה מבוססת ענן, פונקציונליות באמצעות אפליקציה לנייד או חבילת ציוד להשכרה לתעשיית החקלאות, לעיתים קרובות יש צורך במומחיות נוספת כדי לסייע לנציגי המכירות הקדמיים בתהליך המכירה.


חברות רבות, למשל, ירצו מוכרים מומחים שיוכלו לעזור במכירות מורכבות (pre sale), כמו גם ארכיטקטים של פתרונות שיכולים לספק ידע טכני עבור מוצרים דיגיטליים או מורכבים אחרים. תפקידים נוספים שיש לקחת בחשבון הם שירות ללקוחות ותמיכה לאחר מכירה ללקוחות (post sale), ואנשי מכירות מייעצים שיש להם ידע מעמיק בתעשייה ויכולים לספק הדרכה מראש ללקוחות לגבי סוגי הפתרונות לקנות.


לאחר שחברה קבעה אילו תפקידים נחוצים לצורך מתן מענה מלא לצרכי לקוחותיה, עליה לזהות את המטרות וההתנהגויות הרצויות לכל תפקיד ולהניע עובדים באמצעות מודלים שונים של תגמול. למשל, מי הם לקוחות החברה, אילו סוגי מוצרים מתאימים לכל סוג לקוח, אילו קווי מוצר עדיפים במכירה, אילו מוצרים רווחיים יותר, אילו מוצרים תומכים במכירה של מוצרים אחרים גם אם הרווחיות שלהם לא גבוהה ועוד שורה ארוכה של שאלות אשר יסייעו בגיבוש אסטרטגיית המכירה של הארגון לסוגי הלקוחות השונים.


מכיוון שנציגי מכירות פרונטאלים ואנשי מכירות תחומיים (מומחים בתחום ספציפי) אחראים לרכישת או שימור הלקוחות ובכך הם בעלי ההשפעה הגבוהה ביותר על ההכנסות (tear 1), הם ימשיכו להיות מתוגמלים במערכת תמריצים קלאסית (תמריץ או עמלה)  כאשר הם עומדים ביעדי המכירות או ההכנסות.


[1]  תמריץ הינו תשלום עבור ביצוע משימה או עמידה ביעד. למשל: אם מכרת ב-100K בחודש תקבל תשלום של 5K על ה- 50 הראשונים ו- 10ל על ה- 50 השניים. עמלה מאידך, היא תשלום יעודי לאנשי מכירות והיא בד"כ נגזרת ישירה של סכום המכירה. למשל: 10% מסכום המכירה, 5% מרווחיות העסקה, 100 ש"ח לכל מכירה מסוג מסויים וכיו"ב.


עבור תפקידים במעגל השני (Tear 2) שפחות קשורים ישירות להכנסות, כגון ארכיטקטים של פתרונות, טיפול בלקוחות ויועצי מכירות, התגמול צריך להיות מכוון להימנעות מתחרות עם צוות המכירות הפרונטאלי ולתמרץ את חברי צוות המכירות הללו לספק כמה שיותר תמיכה לנציגי המכירות ו/או ללקוח – אנחנו קוראים לו רכיב לכידותי. כמובן שהחיים הם לא מעבדה ותמיד יש מתח מובנה בין הקבוצות הללו.

תמריץ אפשרי לקבוצה זו יכול להיות משכורת נוספת בתוכנית הבונוס השנתית המבוססת על ביצועי הצוות הכוללים ו/או משוב ממכירות חזיתיות על מידת העזרה של מישהו בתהליך המכירה.


לדוגמה, בחברת שירותים פיננסיים גלובלית, רק שלושת התפקידים שמקדישים את רוב זמנם לפעילויות מכירות (במקרה זה, נציגי מכירות קדמיים, אחוריים (back office) ואנשי מכירות מומחים) זכאים לתוכנית התגמול המבוססת על עמלה או תמריץ כאמור. מומחי המוצר וארכיטקטי הפתרונות המספקים ידע טכני במהלך מסע מכירות מקבלים פיצוי באמצעות תוכנית בונוס סטנדרטית המבוססת על ביצועי הצוות הכוללים ותשומות מצוות המכירות הקדמי שבו הם תומכים. כלל הצוות ימדד על שיעור הנטישה של הלקוחות המשוייכים לו ויתומרץ על פי מדד זה.


2. פיצול תמריצים

הרמוניה זה כל הסיפור! ככל שיותר ידיים נוגעות במימוש העסקה ובאינטראקציה עם הלקוח קשה יותר לשייך את ההצלחה לגורם אחד או את הכישלון 😊 ולכן חשוב מאוד לעשות סדר וחלוקת אחריות ברורה!

עם זאת, אנחנו כמנהלי הארגון נשאף להרמוניה ויעילות בתהליך המכירה. זה מתחיל בכך שמנהלי מכירות מגדירים כללי מעורבות ברורים שמפרטים אילו תפקידים יתחברו לאילו עסקאות, איך יתארגן צוות וכיצד כל אדם יזוכה על עבודתו. צריך להיות גם נוהל להערכת תרומות של חברי צוות ובוררות במחלוקות פוטנציאליות על זיכוי.



3. תמריצי pre/post sale

לקוחות משקיעים יותר  ויותר זמן בהערכת חלופות לפני רכישת שירות או מוצר.

כתוצאה מכך מחזורי מכירות הופכים ארוכים יותר ולעיתים עסקה יכולה להתבשל במשך כשנה ויותר. כדי לעזור לכוח המכירות לשמור על מוטיבציה לאורך תקופות זמן כה ארוכות, יש צורך בגישת תגמול מדורגת המעודדת מיקוד לטווח קצר ולטווח ארוך כאחד. אחת הדרכים לעשות זאת היא לתגמל התקדמות ביניים בעסקאות ארוכות על ידי מתן אפשרות לנציגים לגבות עמלות לפני סיום המכירה ועל סמך ההתקדמות שלהם במשפך המכירות. יחד עם זאת, ניתן לעודד אורך רוח ומאמץ מתמשך על ידי הצעת תמורה גדולה באופן לא פרופורציונלי בסגירה הסופית של העסקה.

פתרון נוסף, הוא לתת לאנשי מכירות תיק מאוזן של עסקאות עם מחזורי מכירה ארוכים וקצרים כאחד, כך שחשבונות מסוימים יספקו תגמולים בטווח הקרוב. בחלק מן הארגון מצאנו כי מפצלים צוותים כך שיש צוותים נפרדים לציידים (hunters) ומנהלי תיקים אשר מתמחים בניהול עסקות לטווחי זמן ארוכים יותר.

בעניין זה נעיר קיימת חשיבות רבה לפרופיל האישיות של המוכר דבר אשר חייב לקבל משנה מיוד בעת גיוס העובד.

 למנהלי התיקים עשוי להיות שכר בסיס גבוה מספיק כדי לא להיות תלוי בעמלות, אך עדיין יזכו לתמורה משמעותית כאשר עסקה תיסגר בפועל ומאידך לציידים תמהיל שכר הבסיס/עמלה יהיה כזה אשר יעודד אותם לייצר מכירות תכופות בהתאם לאופי העסקאות הטבעי שהוקצה להם.


4. הגדרת יעדים

תהליך הגדרת היעדים הינו אחד מהשלבים המורכבים ביותר של תהליך בניית מערך התמריצים הארגוני. הקושי המרכזי נעוץ לרוב בכושר ההשפעה של אנשי המכירות ותומכיהם בתהליך המכירה. יעד קלאסי יהיה כזה אשר לעובד יש השפעה ברורה על תוצאותיו וברור לעובד מה עליו לעשות כדי לעמוד בו. (לא אלאה אתכם אבל למי שמעוניין מודל SMART עושה את העבודה). אך זה בדיוק השלב שבו מתחילים הענינ ים להסתבך ולא אחת אנו נתקלים ביעדים שאינם מחוברים לתחום ההשפעה של העובדים, אינם ברורים אינם פשוטים וכמות המשפיעים החיצוניים עליהם גדולה מאוד.


וזה בדיוק המקום לשחרר את הרצון לאחוז בכל קצוות החוט ולנסות לזקק ולפשט לעצמכם את המדדים הבודדים היחידים אשר יאפשרו לכם להניע את העובדים שלכם באופן פשוט ביותר והברור ביותר כאשר הכלל הבסיסי הוא "תפסת מרובה לא תפסת".

המודל שלכם עשוי להיות הצלחה או כישלון בהתאם לבחירה זו שכן ככל שרמת המורכבות גדילה היכולת שלכם לחזות ולתכנן את שיעור העמידה ביעדים קטנה ואיכות הנתונים שלכם לא תמיד תאפשר חיזוי נאות בהקשר זה.



נסכם ונאמר כי, כאשר מעצבים מחדש את תכנית התמריצים לאנשי המכירות, אין תשובה מדויקת אחת לתהיל הנכון ולמרכיבים הנכונים.

לכל ארגון יש את התמהיל המתאים והנכון לו תרבותית ואפילו גיאוגרפית. המפתח לטעמי הוא למצוא את האיזון הנכון בין עיצוב מורכב שמקיף את כל אבני הבניין שהוזכרו לעיל לבין תוכנית המתמקדת בכמה אלמנטים הפשוטים להבנה על ידי צוות המכירות.


ההחלטה צריכה להתבסס תמיד על אסטרטגיית המכירות הכוללת של החברה וצריכה לתמוך ביעדי המפתח שלכם כאשר זו חייבת להביא בחשבון את המרכיב האנושי של הסיפור. המציאות הדינמית בה אנו חיים מחייבת אותנו להתאים כל העת את מדיניות התמריצים ולשקול מחדש את התמהיל המאוזן ביותר.


logo בניית אתרים